« Nous avons besoin de savoir comment l’animal nommé « élaboration de la stratégie » qui combine le contenu de toutes ces écoles de stratégie et d’autres choses encore, vie réellement sa vie. […] besoin d’en savoir d’avantage sur les défenses, les trompes et les queues… »

Henry Mintzberg

Safari en pays de la stratégie Edition Pearson

Pour commencer une fois n’est pas coutume notre croisière, pardon notre safari, ouvrons notre série par un conte du 19ième siècle cité par les auteurs de ce livre : 6 chercheurs hindoustans « aveugles » la nuit ont décidé d’en avoir le coeur net sur ce qu’est un « éléphant » : s’approchant de la bête, le premier se cogne contre lui et dit que c’est une « muraille », le deuxième touche une défense et dit que c’est un « épieu », le troisième touche la trompe, et dit que c’est un « serpent », le cinquième touche le genou de l’animal et indique que c’est un « pin », le cinquième tombe sur l’oreille et indique qu’il s’agit assurément d’un « éventail », et enfin le sixième s’accroche à la queue de l’animal et indique qu’il s’agit d’une « ficelle ». Tous étaient certain d’être dans le vrai, chacun avaient certes un peu raison mais tous pataugeaient dans l’erreur ! Et de quoi se dispute dont ci fort ? D’un éléphant que finalement personne n’a vu.

Un éléphant dans un magasin de porcelaine la stratégie ? Insaissisable  ? « Mastoc » comme lui et sans jamais de vision à 360° ? Comment animer la conception de sa stratégie et les conversations à mener autour d’elle ?

Voilà le type de questions auxquelles Henry Mintzberg, professeur de management à l’université McGill à Montréal et ses collègues Bruce Ahlstrand et Joseph Lampel ont essayé de répondre.

Au cours de leur safari, ils ont croisé 10 parties de l’éléphant matérialisées en 10 grandes écoles. Chacune aborde , selon eux, qu’une partie seulement de cet animal bizarre « multifacette ».

Quelques pistes sur ce que cherche à faire chacune d’entre elle en terme d’effets pour vous guider chers lecteurs dans cette épaisse savane.

Vous souhaitez ADAPTER, SYSTÉMATISER et ANALYSER : « regardez avant de sauter », «  un point conçu à temps en vaut 9 » « les faits rien que les faits SVP »

• Ecoles de la conception (une araignée),
• de la planification (écureuil),
• du positionnement (un buffle):

ce qui guide le stratège est l’environnement, les forces du marché et de la concurrence et de coller aux scénarios d’évolution arrêtés sur la base des informations collectées

Vous souhaitez VOIR LOIN, ENCADRER : « conduisez nous chez le patron », « je verrai quand j’y croirai »

• Ecoles entrepreneurial (loup)
• et cognitive (chouette) 

ce qui guide le stratège sont les ressources et compétences disponibles ou une conscience de la rationalité limitée des acteurs en termes de décisions

Vous souhaitez APPRENDRE : « si vous ne réussissez pas tout de suite, ressayez encore »

Ecole de l’apprentissage (singe)

basée sur les connaissances et sur la capacité à apprendre

Vous souhaitez CONQUÉRIR, FUSIONNER : « où est le numéro 1 ? » « la pomme ne manque jamais de tomber du pommier »

• Ecoles du pouvoir (lion) et culturelle (paon)

intègre la politique, la gestion des coalitions et de lobbying ou avec  des présupposés implicites faisant culture

Vous souhaitez FAIRE AVEC: « ça dépend »

• Ecole environnementale (Autruche):

Ce qui guide le stratège est l’adaptation à l’environnement pour sélectionner la bonne approche en recherche de consensus (sans affrontement), de coup hardi, de complexité traitée et de niche au service des autres.

Vous souhaitez INTÉGRER, TRANSFORMER : « A chaque chose sa saison »

• Enfin l’école de la configuration (cameleon)

focusée sur facteurs de contingences liés aux configurations organisationnelles.

Selon l’approche et son adéquation avec vous-même, votre écosystème et les autres, elle vous permettra ou non de converger vers une réalisation originale sur les terrains de jeux que vous avez choisis, déjà arpentés ou vus en train d’émerger.

En pratique 3 types de postures s’offrent à vous pour élaborer une stratégie: une  majoritairement de position, une majoritairement de perspective,  une majoritairement en émergence progressive.

• Stratégie projetée : vision à atteindre que je traduis dans les faits en embarquant les gens sur cette vision.
• Stratégie délibérée : un parti pris systématique à partir d’une idée avec un raisonnement analytique « conscient » au quotidien qui oriente mes actions et celles des autres autour d’elle.
• Stratégie émergente : émergence au fur et à mesure générant une recombinaison de ressources à sa disposition avec apprentissage progressif débouchant sur une nouvelle formulation de son avantage concurrentiel et l’apparition de compétences distinctives nouvelles.

Mais comment choisir la bonne approche ?

Excluant ni l’une ni l’autre des approches, Gaillard Avant vous conseille de bien adapter la méthode pour mixer de manière hybride les méthodes à élaborer : 

Rechercher un idéal et du normatif (école conception, planification, positionnement),

Mettre en place des approches psycho-cognitives basées sur la vision soit directive soit émergente (écoles entrepreneuriales ou cognitives),

Viser la progression de la culture (écoles de l’« apprentissage » et « culturelle ») : faire émerger, de l’« équilibre des pouvoirs » pour concilier les contraires, de la mise en place de processus collectifs pour faire bouger la « culture », et enfin « environnementale » en réaction aux pressions de son environnement,

Configurer la stratégie comme un processus de transformation à adapter selon le stade de développement et la maturité du projet. (école de configuration)

« L’élaboration de la stratégie, c’est à la fois du jugement conceptuel, de la vision intuitive et de l’apprentissage ; cela concerne la transformation aussi bien que la permanence; cela doit impliquer connaissances individuelles et interactions sociales , coopération autant que conflit, cela suppose d’analyser avant et de programmer après, ainsi que de négocier pendant; et tout cela doit se faire en tenant compte des exigences de l’environnement. essayer de sauter une seules étapes et regardez ce qui va se passer !! Mintzberg

Vous constatez ici que les pratiques stratégiques vont bien au delà de leurs caricatures, même si le choix de son stratège reste extrêmement clé . Suite au prochain épisode pour de nouvelles conversations sur le Gaillard Avant !

Henri Mintzberg, né le 2 septembre 1939 à Montréal, est un universitaire canadien en sciences de gestion, auteur internationalement reconnu d’ouvrages de management.
Il est actuellement titulaire de la chaire Cleghorn à la Faculté d’administration de l’Université McGill de Montréal, où il enseigne depuis 1968. Il fut également professeur d’organisation à l’INSEAD, Institut européen d’administration des affaires de Fontainebleau, en France.
Après avoir obtenu un doctorat à la Sloan School of Management (Massachusetts Institute of Technology) en 1964, Henry Mintzberg, ingénieur de formation, a marqué la recherche en gestion, en management, en organisation et en stratégie.
Principal représentant du courant de la sociologie des organisations appelé école de la contingence, Henry Mintzberg est également à l’origine d’une typologie des organisations, qui fait référence. Elle permet en particulier de bien appréhender les phénomènes de pouvoir, d’une part, et la conduite du changement, d’autre part (source Wikipedia)

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