Profitons des beaux jours pour partager quelques leçons de matelotage et tenir fermement la barre dans la brise.. Nos séries d’été vous propose en toute simplicité de profiter de cette période pour avoir un nouveau regard sur les stratégies et le management en s’inspirant en particulier des enseignements issus de la pratique de la voile et de la course au large ainsi que des retours d’expérience de skippers…

En course au large, le grand public a les yeux rivés sur le skipper : c’est lui qui affronte les éléments, prend les colis de mer en pleine figure et coupe la ligne d’arrivée. Pourtant, la réalité est tout autre. Derrière chaque solitaire se cache une « base arrière » : un Team Manager, des architectes, des ingénieurs et une équipe technique restée à terre.

La performance repose sur un paradoxe unique : un pouvoir décisionnel absolu et solitaire à bord, soutenu par un collectif ultra-connecté à distance. Si les rôles entre le skipper et sa base sont flous, c’est la mutinerie technique ou le naufrage stratégique assuré.

En entreprise, ce schéma est le quotidien du dirigeant ou des associés fondateurs. Comment trancher seul au front tout en maintenant engagées des équipes restées sur le terrain ou à distance ? Sortons les plans de pont pour orchestrer cette symphonie managériale.

1. Qui tient la barre ? Le piège de la gouvernance à deux têtes

Sur un voilier de course, la règle est gravée dans le carbone : il n’y a qu’un seul skipper à bord. C’est une question de survie. Quand une déferlante arrive à 3 heures du matin, il est impossible de convoquer une assemblée générale pour savoir s’il faut affaler la grand-voile. Un seul décide, et l’équipe à terre respecte ce choix, même si ses logiciels de simulation disaient le contraire.

💡 L’exemple du large — François Gabart (Vendée Globe 2012-2013 / Record autour du monde) : Lors de ses campagnes victorieuses, François Gabart incarnait une étanchéité parfaite sur la décision finale. Bien qu’entouré d’une cellule routage de haut niveau, il répétait toujours à sa cellule décisionnelle : « Vous me donnez des options et de l’information, mais c’est moi qui sens le bateau et qui prends la barre. » Même si l’équipe à terre pousse pour une option météo théoriquement plus rapide, Gabart conserve la souveraineté absolue sur la sécurité et le rythme du bateau, tranchant net dès que les avis divergent.

En entreprise, le flou dans la répartition des rôles est le premier facteur de crise entre associés.

• Le syndrome du « comité de skipper » : vouloir que chaque associé valide chaque micro-décision opérationnelle paralyse la structure. Le duo ou le trio de fondateurs doit définir ses zones de souveraineté exclusive. L’un est skipper de l’opérationnel, l’autre de la stratégie financière.
• Le respect de la décision terrain : vos managers intermédiaires ou vos commerciaux au front sont vos skippers sur leurs secteurs respectifs. Si vous faites du micro-management depuis le siège, vous tuez leur réactivité et leur engagement.

2. Le rôle du Team Manager : Protéger celui qui est au front

Pendant le Vendée Globe, le rôle du Team Manager à terre est ingrat mais crucial. C’est lui qui gère la logistique, filtre les urgences, anticipe les crises médiatiques et s’assure que le skipper ne reçoive que les informations vitales pour sa trajectoire. Il est le bouclier du marin.

💡 L’exemple du large — Armel Le Cléac’h et son Team Banque Populaire : Surnommé « Le Jackal » pour sa rigueur chirurgicale, Armel Le Cléac’h a structuré avec Ronan Lucas (son Team Manager historique) un véritable sas de protection. Lors de sa victoire sur le Vendée Globe 2016-2017, Lucas filtrait absolument tout : sollicitations des sponsors, interrogations de la presse et problèmes logistiques du chantier. Armel n’avait qu’un seul canal radio dédié aux urgences techniques majeures. Tout le reste était absorbé par la base arrière pour préserver sa lucidité et sa charge mentale.

Pour un dirigeant ou un binôme d’associés, le quotidien ressemble souvent à un flux ininterrompu de sollicitations qui saturent la charge mentale.

• Créez votre propre « base arrière » : appuyez-vous sur un bras droit, un secrétaire général ou un chef de projet (votre Team Manager) capable de filtrer le bruit de fond de l’entreprise.
• Laisser le leader « à sa barre » : le rôle du collectif à terre est de décharger le dirigeant des tâches chronophages pour lui redonner du temps de cerveau disponible. C’est ce temps qui lui permettra de voir venir la prochaine tempête sur le marché.

3. Le sens du collectif à distance : Maintenir le lien sans casser l’autonomie

L’équipe technique à terre passe des mois à préparer le bateau, mais elle ne monte jamais à bord pour la course. Voir son œuvre partir au large sans pouvoir agir crée une frustration naturelle. Les grands skippers le savent : pour garder leur équipe motivée à 10 000 milles de là, ils doivent partager l’aventure en temps réel, par des messages, des vidéos et des débriefings quotidiens.

💡 L’exemple du large — Samantha Davies et Thomas Ruyant : Samantha Davies excelle dans l’art d’embarquer son équipe à terre en envoyant quotidiennement des messages audio chaleureux et des vidéos où elle nomme les préparateurs ayant travaillé sur chaque pièce qui résiste. De son côté, Thomas Ruyant (Vulnerable / TR Racing) met un point d’honneur, après chaque avarie résolue en mer, à appeler son équipe technique en visioconférence satellite pour leur dire : « C’est votre réparation qui m’a sauvé la course aujourd’hui ». Cette reconnaissance directe transforme l’ombre du hangar en victoire partagée.

• Partagez les coulisses de la table à cartes : Ne donnez pas seulement des ordres ou des objectifs chiffrés. Expliquez le pourquoi des choix stratégiques. Vos équipes à terre ont besoin de vibrer avec le projet pour donner le meilleur d’elles-mêmes.
• Valorisez l’ombre : Quand le succès arrive (une signature de contrat, une belle acquisition), le réflexe est de féliciter le commercial ou le négociateur en vue. Le grand dirigeant-skipper associe immédiatement l’équipe technique, administrative ou logistique indispensable au succès du proje restée dans l’ombre au siège. Sans eux, le bateau n’aurait jamais quitté le quai.
• Un défi du management de cette nature est le management des équipes à distance (télétravail/ sur des sites décentralisés).

⚓ Le point de vue du Skipper

« Le skipper ne gagne jamais seul, mais il peut perdre tout seul. Le génie d’un projet de course au large, c’est de réussir à faire s’effacer l’ego du marin devant le travail titanesque de son équipe à terre. »

Cet été, profitez du calme relatif pour analyser l’architecture de votre gouvernance. Vos associés savent-ils précisément qui tranche quoi ? Vos équipes de soutien se sentent-elles pleinement embarquées dans vos succès, même à distance ? Ajustez les rôles maintenant, car lorsque la rentrée soufflera ses premières rafales, chaque membre d’équipage devra savoir exactement où se placer pour border les voiles.

Bonne réflexion estivale, et gardez l’œil sur l’horizon !