La mer est à l’origine de beaucoup de concepts et approches en matière de stratégie. Le premier concept qui vous vient tout de suite à l’esprit cher lecteur est bien entendu les fameux « océans bleus ». 

Alors cet océan bleu ? 

Est-ce encore une de ces recherches de pierre philosophale où on demande à son stratège une sorte de chemin standard vers une source éternelle d’abondance, où le meilleur est toujours à venir :  viser une navigation paisible sans balise Argos, sans tempête sur un « océan bleu » scalable , où l’on ne croise personne pour filer à 20 nœuds vers les rives du bien-être au travail et de la prospérité, guidés par la « force » de quelques inspirateurs. 

Il s’agit belle et bien d’une des tentatives fortes venus du monde stratégique lui même pour renouveler les approches.  W.Chan Kim, tenant de la chaire du BCG à L’INSEAD  et Renée Mauborgne professeur de stratégie à l’INSEAD se sont en effet intéressés à la bonne manière de créer de nouveaux espaces stratégiques.

Certains abordent ou comprennent les océans bleus de cette manière: trouver le créneau non exploré sans concurrence, une sorte de Graal avec réussite à tout les coups….Hors, le concept développé par ces deux stratèges est tout à fait différent et focuse plutôt sur la bonne compréhension de la valeur des marchés et des mix de facteurs à maîtriser.

Leur parti pris est en effet de poser que les outils stratégiques existants sont d’abord orientés pour « survivre » dans des marchés existants où la guerre est en cours (les Océans rouges) mais entraînent de fait un cercle vicieux vers le moins disant.

Pour gagner selon eux, il faut rééquilibrer les modes de pensée stratégiques autour des Océans bleus. 

Nous y voilà : aller en repérage de terres inconnues, déchiffrer ces terrains inexploités ou se frayer des nouveaux espaces stratégiques non disputés…

En synthèse , grâce à  une réflexion transversale , s’affranchir des limites habituelles du champ compétitif pour organiser sa proposition de valeur sur des bases nouvelles et recomposer les réalités supposées du marché. 

• Redessiner les frontières (dans une logique de semi-rupture et de mixage des bons ingrédients),
• Se détacher du convenu, tacitement admis par les acteurs en place,
• Faire des choix, se focaliser sur certains facteurs existants et pas d’autres,
• Diverger pour se différencier avec intégration de critères inédits pour élargir la base des cibles intéressées.

Oui, mais du coup comment faire pour recombiner les éléments clés de votre proposition de valeur ?  

Plusieurs pistes possibles proposées par les auteurs pour recombiner les choses : 

• Adopter une forme différente de ce qui existe pour couvrir le même besoin

Revue des solutions alternatives existantes sur le marché (ex : le TGV et le Covoiturage)

• S’inspirer pour mixer des avantages comparatifs issus de plusieurs Domaines d’Activité Stratégiques.

Revue des solutions alternatives venant d’autres marchés (ex : la location appliquée à d’autres usages que la voiture)

• Repenser les usages à partir de l’utilisateur et remettre en cause les idées reçues.  

Exploration de la chaîne de valeur et des pratiques existantes des acheteurs, utilisateurs et prescripteurs actuels ( ex : pourquoi une banque propose un package avec la moitié des services non utilisés par son client ? est bien utile à l’usager? comment rendre accessible le golf à ceux qui pensent que ce sport est cher et inaccessible? comment faire aimer le vin aux nons connaisseurs ? …..  )

• Sortir du cadre de pensée en regardant de manière globale la solution qui serait utile vue du client. 

Exploration de potentiels de produits ou services complémentaires aux limites des DAS (Domaine d’Actions Stratégiques) actuellement admis (ex: sur la gestion des trajets et la mobilité : gérer l’ensemble des moyens de transport pour aller d’un point A à un point quelque soit le mode de transport et la société qui le porte pourrait être utile avec une vue simplicité pour l’usager)

• Sortir des clés du conditionnement actuel des clients et explorer le contenu émotionnel et/ou fonctionnel à revoir. 

Approche qui rompt avec une vision uniquement rationnelle ( ex : une chaise couvre la fonction de s’asseoir alors qu’une chaise de Starck a une fonction expérience esthétique en premier, un Apple versus un PC classique, une avant première en présence des acteurs versus une projection classique, …. )

• Extraire du sens ce que pourrait donner les tendances actuelles déjà observables.  d’une observation et une imagination du futur de manière proactive et pas seulement en réaction (les protocoles pour les objets connectés vont être clé, le Digital en 2009, la montée en puissance des formations à distance,….)

En somme, un saut de valeur à la fois pour l’acheteur et le vendeur qui vivent alors une nouvelle courbe de valeur. L’idée forte est de revoir les fondamentaux d’une activité et surtout d’en examiner les facteurs clés pour construire son offre de services. Le « canevas stratégique » permet de positionner ces facteurs pour :  en atténuer certains ,  en créer de nouveaux ,  en exclure certains, et en renforcer d’autres. 

Savoir être différenciant mais avec une approche pour réinventer les codes d’un marché et en dégager plus de valeur pour l’ensemble des parties prenantes. 

Cette approche est en rien exclusive bien entendu, pour la mener à bien, elle doit être hybridée avec d’autres outils et approches.