🚩  Le manager devrait Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler.

Euh, prévoir en ce moment comment dire ? Et tout ça à distance en télétravail coupures de micros et vidéos incluses.

Depuis longtemps, la recherche managériale et la pratique des organisations au quotidien ont montré que cette vision du manager est extrêmement simpliste.

Le manager a un rôle beaucoup plus stratégique et plus sollicitant.  Ne sous estimons jamais la complexité de sa tâche ! Télétravailler n’est pas le bon terme puisque en terme de manager, il s’agit pour lui plutôt de « manager à distance » ses équipes pour réaliser le travail et souvent avec un mixte dans ses équipes de « télétravaillleurs » / « travailleurs ».

Au cœur d’un réseau d’influences internes et externes , le manager vit en effet au jour le jour au sein de son entreprise, de son association ou de son activité professionnelle les effets des mutations en cours :

liées par exemple aux nouveaux modèles économiques, aux organisations hiérarchiques, matricielles, projets, en réseau, par communautés, à la nature des activités à traiter et au degré de digitalisation, au changement régulier et à l’adaptation de compétences, aux multiples outils Saas ou intégré à suivre pour accomplir les échanges ou les transactions (What’s app, One drive, le CRM interne ou externe, l’outil de SEO, le PLM, Zoom, Teams, l’ERP maison, Trello, Jira, l’extranet du client,…), …..

Ces mutations se propagent au-delà dans sa vie quotidienne, au sein de sa rue, de son quartier, modifiant fortement son environnement personnel, et en sont même parfois issus en terme de pratiques.  A titre citoyen, il est plongé dans les changements des équilibres planétaires, géopolitiques, sociales, économiques et de flux mondiaux d’échanges croisés.

Hier, il vivait avec des frontières posées clairement en termes de rôles et de responsabilités au sein d’équipes stables et bénéficiait d’une certaine visibilité dans l’exercice de son parcours en interne dans l’entreprise.

Aujourd’hui, il est au contraire confronté à une expérience de frontières qui bougent vite et surtout qui sont de plus en plus floues pour lui et aussi ses équipes pour caler son management.

Au final, au délà des effets de la crise actuelle, le manager mais aussi ses collaborateurs voient changer le travail lui-même de manière parfois radicale tant dans sa nature que dans ses formes. Alors que traite véritablement le manager ? 

🎡 Manager implique en tout premier lieu de bien gérer les informations : le manager est tour à tour observateur et diffuseur pour porter une parole auprès de ses équipes et de son réseau interne/ externe.

Le deuxième axe pour le manager, fortement bousculé par la récente crise : savoir animer l’interpersonnel : être inspirateur en direction d’équipes et un agent diffusant du lien, maniant les symboles.

⌚ Ces deux points l’amènent à intervenir de plus en plus fortement dans les processus décisionnels (micro ou macro) :  responsable seul, en collectif ou par délégation de décision comme répartiteur et mobilisateur de ressources, régulateur et négociateur régulier (coopération, imprévu, conflit,..), entrepreneur pour savoir changer au bon rythme et s’adapter.

L’entreprise vit à ce rythme : structurer les réseaux de managers et ses communautés de pratiques multidisciplinaires est de plus en plus stratégique pour elle.  

Mettre les collaborateurs au coeur des dispositifs organisationnels et de changements, avec les bons outils et méthodes pour :

• Mieux piloter les « engagements » temporaires : possibilité de nouvelles gouvernances propices à un meilleur usage du coopératif et des talents.
• Offrir des perspectives aux collaborateurs de coopérations gagnantes :  impact fort sur leurs missions et source de mobilisation.
• Donner la possibilité de développer des talents d’entrepreneur en interne :  possibilité d’apprentissages rapides et de mises en situation.
• Faire « vivre des expériences » fortes aux collectifs constitués à cette occasion : possibilité de réenchanter en partie la vie au travail avec création de liens internes plus forts.
• Automatiser la partie des tâches récurrentes et standards : possibilité de dégager du temps sur des tâches à plus haute valeur ajoutée et profiter à plein du potentiel digital

Au délà de ces points, L’ensemble des acteurs de l’organisation sont aussi à la recherche plus systématique de leur propre contribution sociétale et pose sur ce volet de ce fait d’autres exigences à l’entreprise .

De leur côté, les nouvelles organisations d’entreprise doivent veiller à faciliter la mise en adéquation des principes de management avec ces exigences de transversalité et de coopérations inter-métiers et internes/ externes.

Au final, les managers sont souvent sur le pont pour gérer l’information, animer l’interpersonnel, aider à décider.  Ils vivent parfois au quotidien dans des « paradoxes » entre toutes ces contraintes : ils se débrouillent alors avec leur propre vécu pour avancer et adapter l’opérationnel avec des marges de manoeuvre à ses équipes.

De plus en plus, pour une partie d’entre eux , ils souhaitent « entreprendre », y compris au sein de leur propre entreprise pour co-créer le futur.

Les conversations stratégiques et organisationnelles à mener de manière hybride doivent permettre de :

• Donner un cap pour les aider à avancer en équipe.
• Structurer des conversations régulières sur les enjeux
• Co-création d’actions à impact au délà de l’objet de l’entreprise.

Ce dernier point s’inscrit parfaitement dans la philosophie de ce qu’on appelle aussi une entreprise à mission.