đ Soyez agile et vous vous passerez de stratĂ©gie – dernier Ă©pisode de notre sĂ©rie vacances sur le #Gaillardavant.
𧠫 3 minutes chrono » – ne tirez pas sur la stratĂ©gie, hybridez lĂ ?
â Quoi :
Beaucoup dâapproches qui ont le vent en poupe en ce moment tirent Ă boulet rouge sur le thĂšme faire de la « stratĂ©gie » est obsolĂšte, il faut changer de modĂšle car ces mĂ©thodes, sont thĂ©oriques, brident lâinnovation (et dâailleurs les entreprises sont dinosaures qui nâont pas compris que le monde change) et enferment les collaborateurs dans des organisations rigides empĂȘchant crĂ©ativitĂ© et adaptations.
Le graal : lâagilitĂ© notamment, mot qui a envahi rĂ©cemment la scĂšne managĂ©riale et tire son origine et son succĂšs dâun manifeste publiĂ© en 2001 par 12 dĂ©veloppeurs en Californie (agile manifesto). Illustration : « Est-ce quâil ne serait pas plus efficace quâune entreprise soit Ă lâĂ©coute des opportunitĂ©s qui se prĂ©sentent et sây adapte, au lieu de se livrer au grand exercice stratĂ©gique tous les 3 ou 5 ans ; et de ne pas en dĂ©vier ? se demande par exemple FrĂ©dĂ©ric Laloux.
De ce constat rĂ©sulte tout un tas de ficelles et bonnes recettes pour se passer dâune stratĂ©gie ou la dĂ©nigrerâŠ
đŹ Or, ne pas avoir de stratĂ©gie est en fait dĂ©jĂ de fait en avoir une !
Et lâagilitĂ© nâest pas une stratĂ©gie mais une capacitĂ©, trĂšs prĂ©cieuse certes mais qui seule ne consolide pas une position concurrentielle, sauf Ă prendre bonnes dĂ©cisions au fur et Ă mesure pour orienter cette capacitĂ© vers ce qui est le plus favorable.
Lâabsence apparente dâun plan ne signifie pas pour autant que les start-ups rĂ©ussies nâont pas de stratĂ©gies
đ Quâest-ce quâon peut faire ? : se poser les bonnes questions
Savoir rĂ©soudre le dilemme rencontrĂ© pas les entreprises, les personnes elles-mĂȘmes lorsquâelles se lancent comme porteur de projet interne ou comme entrepreneurs.
RĂ©flĂ©chir ou passer Ă lâaction ? , Identifier des Ă©lĂ©ments clĂ©s Ă combiner et les forces en prĂ©sence ou entrer immĂ©diatement en interaction pour voir les tractions du marchĂ© et crĂ©er le futur ? commencer Ă faire et Ă tester ou commencer Ă prĂ©parer les dĂ©terminants de son action ?
Seule une approche stratégique permet de répondre à ces questions concrÚtes.
â Le plus : savoir hybrider vos pratiques et approches stratĂ©giques et Ă©viter les approches Ă lâancienne e
Bien sĂ»r, Ă©vitons de caricaturer la stratĂ©gie quâil faut voir comme un processus complet, une sorte de conversation permanente. Les penseurs en stratĂ©gie eux mĂȘme doivent balayer devant leur porte.
Une stratĂ©gie nâest pas un plan, câest un cadre de dĂ©cision, un ensemble de principes directeurs qui peuvent ĂȘtre appliquĂ©s au fur et Ă mesure que la situation Ă©volue.
Elle doit rĂ©concilier les contraires, trouver une alchimie adaptĂ©e au style, Ă ce que lâon cherche Ă mettre en place sur le marchĂ© et vous guider pour utiliser Ă chaque pas la bonne approche
Les entreprises en dĂ©marrage qui grandissent et rĂ©ussissent sont contrairement Ă ce que lâon imagine porteuses de beaucoup de rĂ©flexions sur les principes fondamentaux, remettant en question et testant les hypothĂšses de base avec une rigueur que certains devraient parfois mĂ©diter
đ « la stratĂ©gie a-t-elle encore un sens ? aux Ă©ditions GERESO. Le fil rouge d’un livre, « bleu » en lâoccurrence, vous propose toutes ces pistes Ă partager en faisant une croisiĂšre agrĂ©able pour actualiser vos approches pour vos stratĂ©gies.
đ Passer un un bon moment rafraichissant avec « la stratĂ©gie a-t-elle encore un sens ? aux Ă©ditions GERESO.
La stratégie a-t-elle encore un sens?
â” Bon retour de vacances Ă tous et belle Ă©nergie pour ceux qui n’y sont pas.
en complĂ©ment Ă lire ici l’agilitĂ© stratĂ©gique oxymore ou vecteur de performance?