Lors de nos premiers échanges sur les paradoxes rencontrés par les acteurs de la transformation, 4 moteurs vrombissaient déjà avec fougue pour faire grossir les vagues atteignant les rivages paisibles du « business as usual » (disruption des modèles économiques, digitalisation de l’expérience client, déverrouillage des silos de la chaîne de valeur, diffusion du digital tant via l’externe que l’interne)

Face à cette vague mue par ces 4 moteurs, chaque personne ou acteur de l’éco-système a bien entendu des choses uniques à apporter pour y faire face.

Or, s’il est possible à travers un collectif d’avoir une diversité de points de vue, il peut parfois suffire d’un individu pour que la créativité du collectif aboutisse à un tout autre résultat que celui recherché. Selon la manière d’organiser le collectif et de faire vivre les inter-actions au sein de la communauté d’acteurs, l’individu peut tour à tour s’investir fortement ou se désengager du collectif, devenir un point de fixation, adhérer fortement ou perdre complètement le sens de la démarche, ne pas comprendre la contribution attendue, être très en retrait ou au contraire s’accaparer la plus-value du collectif à son seul profit ou pire faire perdre du temps précieux à tout le monde.

Gardez en tête que les collaborateurs recherchent plusieurs choses dans leur participation au collectif et ils veulent souvent pouvoir, à la fois, :

• trouver un équilibre entre vie privée et vie professionnelle, en s’appuyant parfois d’ailleurs sur l’une ou l’autre pour agir dans le collectif….
• trouver un sens dans l’engagement de ce qu’ils font au service du collectif
• avoir un épanouissement personnel et l’acquisition de nouvelles compétences,
• être libre dans leur travail et avoir le choix dans leur méthode de réalisation.

Est-ce une question d’âge ou de génération ? à mon humble avis, je ne le crois pas, les collaborateurs, comme les entreprises, veulent tout à la fois , même si certains de ces éléments peuvent potentiellement être en contradiction. (cela est d’ailleurs à traiter en levant le paradoxe numéro 1)

Du coup, pour que le collectif ne soit pas juste une somme d’individualités et qu’en même temps il intègre toutes les individualités, le management doit faire preuve ….et le tout en même temps (là, je vous vois esquisser un léger sourire en vous disant eh bien voilà, il nous fait du Macron !!) :

• d’ouverture aux autres, d’empathie pour faciliter le dialogue,
• d’humilité pour permettre la coopération,
• et surtout de maîtrise de l’organisation et des méthodes d’expérimentations pour préparer la mise en oeuvre de l’innovation.

Il existe bien entendu plusieurs façons de créer de la confiance et du respect réciproque dans les phases de divergence et de convergence pour tenir le rythme et aboutir à des résultats qualitatifs. La pratique et mes retours d’expérience m’ incitent à vous conseiller de rechercher les individualités les plus décalées, intéressantes ou aussi les plus en retrait pour bien travailler les discordances potentielles avec le collectif et du coup enrichir l’approche.

Il faut permettre à ces individualités de partager un espace minimal d’échanges et acceptés par tous (on parle d’ailleurs à ce propos de l’importance du « mindset » à impulser). Ce point de la gouvernance est souvent négligé sous prétexte de ne pas tuer le côté « FUN » !!

Un des points de vigilance qui peut rendre le temps du collectif vain ou le transformer en simple exercice de style est la bonne intégration ou non de la stratégie poursuivie. Ce point est clé pour donner du sens, réenchanter les individus au service du collectif et surtout bien définir les marges de manoeuvre de chacun et éviter du coup les désillusions a posteriori.

Ne pas oublier que le collectif permet aussi de faire passer l’épreuve du feu aux nouvelles idées auprès des premiers ambassadeurs en principe de celles ci ou qui devraient l’être : les collaborateurs. Ne pas oublier également d’inclure dans le collectif des personnes extérieures ou néophytes ou potentiellement utilisatrices….

Les entreprises et leurs directions doivent dans tous les cas se poser deux questions guides pour lever ce paradoxe :

• Comment manager le collectif pour qu’il ne soit pas juste une somme d’individualités et qu’en même temps la démarche mise en place tienne compte de toutes ces individualités?
• Se demander si dans les dispositifs mis en place, il est effectivement possible d’exprimer librement sa personnalité dans un collectif ? (sans jugement, sans mise en danger excessif pour les collaborateurs et en tenant compte des maturités parfois différentes à bien gérer)

Le prochain billet nous amènera au troisième de ces paradoxes à savoir : PARADOXE 3 : l’innovation semble parfois sortir du hasard, être le fruit de rencontres ou de déclics « improbables ».