Comme le chantait Laurent Voulzy en 2006 dans une reprise des Chats Sauvages : « Quand vient la fin de l’été sur la plage, il faut alors se quitter […] Le soleil est plus pâle et nous n’irons plus danser. Crois-tu qu’après tout un hiver, notre amour aura changé? », et oui même les vacances ont une fin.

Heureusement, l’été nous a permis de faire ensemble un sympathique voyage, tour à tour ont été évoquées en quoi l’expérience collaborateur est en plein bouleversement , la manière dont se structure le lien entre l’individu et le travail et ce que le manager doit en retenir, et enfin de voir qu’il était nécessaire de trouver d’autres façons d’aborder le lien entre l’entreprise et la personne..

Ce dernier numéro va s’intéresser au fameux dernier pilier : le lien entre l’entreprise et ses collaborateurs au sein de deux des modèles possibles pour l’entreprise. Prêt, c’est parti !

Troisième pilier : l’entreprise, ses modèles d’organisation et ses collaborateurs.

Vous avez sûrement été confronté à deux visions du monde qui se déploient en ce moment dans les entreprises :

L’une basée sur un modèle de réactivité et d’adaptation sur ce qui émerge et sur des horizons trés courts , dit « Entreprise agile »…

…..et l’autre basée sur des modèles plus volontaristes, plus long terme visant à la maîtrise d’un avantage comparatif au sein d’un réseau de valeur, dite « Entreprise stratége ».

Une est souvent vécue comme « trés directive et moins réactive » et s’oppose dans l’esprit des dirigeants à une approche vécue comme « trés collaborative et plus rapide ». Le tout d’ailleurs parfois cohabite au sein de la même entité, voire au sein du même programme, ce qui ne simplifie pas la tâche des managers.

Il est vrai que si dés le berceau vous avez utilisé la souris, vécu l’instantanéité des échanges d’informations, cela vous donne sûrement l’impression que vous pouvez tout savoir sur tout en un clic et agir en conséquence. Vous supportez sans doute assez mal des organisations hiérarchiques de type « traditionnel » ou les approches « infantilisantes » de certaines structures.

Selon le BCG , 40% du temps des managers est ainsi consacré à rédiger des rapports , alors que ceux-ci recevraient environ 35 messages par jour totalement inutiles (cités dans Management).

« Entreprise agile » ou « Entreprise stratège », avant de se prononcer, faisons tout d’abord plus ample connaissance avec chacun de ces deux modèles.

Commençons par le modèle dit « agile » ?

Signes distinctifs :

• Sa priorité : comprendre vite les usages émergeants pour prendre rapidement des positions.
• Ses Modalités de fonctionnement : évaluer et tester vite les idées pour les traduire en projets .

Comment ça marche ?

• Pouvoir organiser des mouvements de décisions rapides nécessaires pour adapter au fur et à mesure son Business Model.
• Mettre en place de véritables « parcours » apprenants » avec tests et expérimentations réguliers.
• Innover dans les dispositifs internes de travail pour assurer des « sprints » efficaces et des story tellings pertinents.

Les petits plus :

• Un point de départ systèmatique : une posture d’observation « sans oeillère » pour définir les projets.
• Une analyse systèmatique avec les parties prenantes des usages sur le terrain.
• Des boucles de feedbacks organisées en véritables parcours.

Sur quoi s’appuie-t-il ? entre autres sur le Design Thinking, le Lean Startup, les approches agiles au sens de développement informatique ou déploiement de projets.

Ce modèle (Agile Performer) concernerait 36% des entreprises (je vous vois sourire, ce niveau paraît effectivement assez optimiste !), 29% seraient en route vers cette direction (Traction Seeker). Bigre ! A noter qu’une maturité numérique ne veut pas nécessairement dire un haut niveau d’agilité.

Arriver à devenir plus agile génèrerait en moyenne 2,7 fois plus de performance, rien que ça . ( selon « The Agile Performer Index », établi par Goetzpartner avec Chris Worley). )

et abordons maintenant le modèle d’action dit « en stratège » ?

Signes distinctifs :

• Sa préoccupation majeure : traduire sa raison d’être et la nature de ses missions en terme de finalités pour les parties prenantes.

• Ses modalités de fonctionnement : évaluer régulièrement la bonne adéquation Stratégie / Business Model/ Propositions de valeur.

Comment ça marche ? :

• Développer une culture de partage régulier et en transversal interne et externe pour répérer les signaux faibles, les microévolutions et faire converger les faisceaux de présomption.
• Fonctionner avec une démarche systèmatique et régulière pour orienter l’avenir de ses métiers actuels vers les domaines d’activités les plus porteurs de valeur et de différenciation.
• Structurer ses métiers et analyser les facteurs de performance par DAS (Domaines d’Activités Stratégiques) pour y inscrire les facteurs clés de succés , émergeants du terrain au fur et à mesure.

Les petits plus :

• Capacité à structurer son réseau de valeur en adéquation avec son Business Model et un arbitrage clair sur les critères de performance ciblés.
• Mise en synchonisation et en cohérence systèmatique dans une feuille de route sur la base de cadres de référence clairs et partagés.

Sur quoi s’appuie-t-il ? entre autres sur des outils prospectifs, d’identification des réseaux de valeur, des outils plus classiques (segmentation, analyse de la valeur, revue de Business Models) et des approches autour de l’art de la prise de décision (objectivation des réflexions), notamment via des scénarios.

Une étude menée avec Les Places Tertiaires montrait que se munir d’une stratégie est considéré comme une des clés de la réussite par les dirigeants :

44% d’entre eux estiment même qu’avoir une démarche stratégique est indispensable au développement de leur entreprise et 24% déclarent que c’est une préoccupation permanente.

Que choisir ? « Agile ou Stratége » ?

• Développer de nouveaux Business Models ne peut se faire que si l’entreprise est à la fois « Stratège » pour voir loin et « agile » pour agir vite.
• Dans une logique agile, tirer les enseignement des observations et des expérimentations, s’ils sont mis en perspective au sein d’une ligne stratégique, cela permet de mieux arbitrer les niveaux d’efforts à mener.
• Faire émerger les bons parcours clients, collaborateurs, technologiques, définir les systèmes adéquats , designer les solutions services/ produits et structurer ses opérations nécessitent souvent une parfaite synchronisation entre le terrain et les domaines d’acitivités stratégiques prioritaires.

Cela confirme que ces deux approches ne s’excluent nullement. L’ensemble de ces points sont clé pour pouvoir générer plus de valeur économique pour l’entreprise.

• La stratégie bien accompagnée va apporter « un supplément d’âme » à l’ensemble de l’organisation, en répondant de manière précise au « pourquoi nous existons ? » , « qu’apportons-nous ? » et « qu’est ce qui manquerait si on n’était pas là ? »
• L’agilité bien accompagnée va permettre d’expérimenter de nouvelles approches en laissant la possibilité de remise en cause du « statu quo » avec une vision centrée sur l' »usager final » de vos propositions de valeurs.

Sur ce point, la capacité à changer ses réflexes est clé car souvent face aux mutations les organisations ont tendance à d’abord complexifier les approches sous prétexte que l’environnement l’est , avant de se poser les bonnes questions dessus.

Selon le BCG toujours, le nombre de critères expliquant la performance des organisations est passé entre 1955 et 2019 de 4/7 critères clés à 25/40 aujourd’hui, signe, s’il en est que les organisations se sont complexifiées.

Le premier effet : les managers sont de plus en plus sollicités sur des temps hors management, voire hors coeur de business.

La condition pour mieux aborder cette complexité et accélérer vraiment : savoir activer les talents des équipes pour trouver les moyens de résoudre les problémes en s’appuyant sur la capacité à coopérer.

Comment aider ses managers à jouer cette partition hybride ?

Le principal challenge : réussir à manager à fois du « chaos créatif », calé sur sa stratégie pour identifier rapidement les points différenciants, le tout dans une sorte d’« anarchie organisée » pour favoriser les meilleurs comportements pour une réalisation compléte de son Business Model.

L’ entreprise en lien avec ses managers doit penser son organisation pour favoriser le choix des bonnes combinaisons entre les compétences et les motivations de chacun et trouver les bons dispositifs de management des différentes communautés professionnelles.

Finalement, si les ressources travaillent avec l’entreprise plutôt que seulement pour, les managers pourront mieux vivre et piloter les challenges de leur job :

• Assurer une véritable expérience collaborateur orientée sur les bonnes contributions.
• Assurer un « pilotage plutôt qu’un contrôle » sur la base d’une responsabilisation/ engagement individuel et collectif.
• Répondre le plus possible au besoin d’autonomie mais aussi de « sens ».
• Développer des occasions d’apprendre avec Feedback permanent et reconnaissance des compétences et contributions.

« Manager autrement » comme l’indique son sens premier : « d’une façon autre », le Littré précise ainsi « Je pense autrement et « Il en est bien autrement ».

Gaillard Avant continuera bien entendu à vous accompagner dans vos navigations et à partager avec vous des retours d’expérience. A votre disposition pour en échanger ensemble.  Abonnez vous pour ne pas louper les prochaines livraisons. A trés bientôt.