Gaillard Avant se propose avec vous de visiter les 3 piliers du management de l’expérience des collaborateurs au sein des organisations pour effectuer une grande plongée dans le monde impitoyable du management. L’idée est de vous aider à la rentrée à manager autrement après des vacances bien méritées.

Premier pilier : l’entreprise et la personne.

Sur votre transat, mettez vous deux secondes dans la peau d’un collaborateur : « Je travaille dans une super boite », « j’ai trouvé le job de mes rêves » , « ils me font confiance sur le projet qu’ils m’ont confiés » , « je sais pourquoi je suis là » , « mes collégues sont cools et nous formons une vraie équipe », « mes idées sont écoutées et appréciées » , « l’ambiance au sein de l’équipe est super sympa », « dans cette boite on sait où on va »….

Allez, je vous ai vu de telles réactions, vous en rêvez . Mais comment y arriver ?

Numéro 1 : en décryptant les motivations profondes des personnes que vous recrutez en ce moment :

Préoccupation majeure pour elles : trouver une façon d’enchanter leur projet de vie pour devenir des sortes de « mini entrepreneur » de leur propre vie considérée au global et non comme des tranches étanches (personnelles et professionnelles). Dés le recrutement, le collaborateur est dans cette dynamique. Entrepreneur de son parcours en quelque sorte, le mot est lâché…..

Numéro 2 : en ne baissant pas les bras, manager autrement ce type de souhait des individus peut sembler une tâche rude vue du manager et de l’entreprise.

Pas de panique, l’intrapreneuriat a été justement inventé pour répondre à ce besoin et permettre aux talents de s’exprimer. Il est une réponse des organisations pour aborder au mieux les 3 « Chamboules Touts » (mutations des Business models, remises en cause permanentes des singularités « Métier », une nouvelle culture interne).

Mais de quoi parle-t-on exactement ?

Les anglo saxons appellent cela « Corporate entrepreneur » : L’intrapreneur reste membre de l’entreprise et développe en son sein une idée, un projet qu’il propose et porte en interne.

La pratique montre que son application peut être assez large large au sein des organisations :

• tant en terme de sujets : nouvelles stratégies, postures visant à assurer l’agilité de l’entreprise et à faciliter le bon positionnement de ses business models.
• qu’en terme de projets : des approches innovantes, des développements de nouveaux business ou services
• ou en terme de démarches mises en place : souvent une première phase d’approfondissement de l’idée, de fédération des équipes en interne et en externe, d’expérimentation autour de technologies, méthodes, approches, ou techniques pour valider le concept et le designer puis ensuite le concrétiser et le déployer sur le terrain.

L’entreprise se donne l’occasion via l’intrapreneuriat de développer la prise d’initiatives et de renforcer ses capacités à aller vers une organisation plus agile.

Mais par où commencer ?

Tout d’abord, même si on peut passer de l’un à l’autre, gardez en tête à tout instant la différence de nature entre Manager et Intrapreneur :

L’intrapreneur est à voir comme porteur de nouvelles combinaisons de ressources et dans un mode proactif (Explore).

Son ou ses Managers sont eux centrés sur la gestion du récurrent et en mode réactif (Run).

Si la démarche est bien maîtrisée et accompagnée, vous pourrez « excusez du peu » :

offrir des perspectives aux collaborateurs : impact fort sur leurs missions et source de mobilisation.

donner la possibilité de développer des talents d’entrepreneur en interne : possibilités d’apprentissages rapides et de mises en situation.

mieux piloter les « engagements » temporaires : possibilité de nouvelles gouvernances en interne propices à un meilleur usage du collaboratif et des talents.

faire « vivre des expériences » fortes aux collectifs constitués à cette occasion: possibilité de réenchanter en partie la vie au travail avec création de liens internes plus forts.

se mettre en adéquation avec les nouvelles exigences de transversalité et de collaborations inter-métiers et interne/ externe.

En bref, tranformer une idée en activité au sein d’une organisation ou travailler pour doter l’entreprise de nouvelles capacités est au coeur de « l’intrapreneuriat ».

Il arrive aussi que cela prenne une forme de collaboration avec une structure externe en partenariat.
Le résultat peut aussi conduire à l’issue des étapes de ce dispositif à « essaimer » le projet à l’extérieur vers une forme d’entrepreneuriat plus classique souvent avec un lien en général qui reste fort avec la structure d’origine du collaborateur ou de l’équipe.

Quelques régles pour que le collaborateur, son manager et les différentes parties prenantes réussissent à fonctionner dans ce cadre :

• L’entreprise doit s’attendre à accepter certains points clés:

Pour créer, il ou elle devra sûrement sur certains points déroger aux processus et pratiques de travail en place ou carrément s’en affranchir dans l’entreprise. « Négocier et co-construire » des normes intelligentes est clé pour la mise en place d’un dispositif qui fonctionne.

Cela nécessite de bien définir en amont les régles internes de fonctionnement ( en terme de marge de manoeuvre, du temps alloué, de gouvernance en terme de décision impactant les comptes d’exploitation, en terme de fonctionnement avec son hiérarchique,…) et de prévoir qu’en cas de non succés la personne et le collectif puissent réintégrer l’organisation classique pour y apporter les compétences ainsi acquises.

• L’intrapreneur lui même doit s’appuyer sur des compétences d’entrepreneur (au sens de « pousser fort pour que le projet aboutisse dans les temps et les délais » et « être responsabilisé sur les engagements pris » )

Il ou Elle doit garder en tête que son entreprise parrainne l’idée ( les gains et les risques sont en grande partie portés par l’entreprise elle même et pas par l’individu même si on peut défnir des protocoles sur ce point ).

Il ou Elle doit savoir être à l’écoute et donc accepter que chacun dans l’entreprise avance à son rythme compte tenu de ses autres engagements. Ne pas traiter « d’abrutis » ceux qui font des choix différents. De ce point de vue, l’entreprise doit clarifier les engagements réciproques pris ensemble pour éviter ce type de clash.

• Les collaborations réussies permettent en général de pouvoir mieux animer un « réseau » élargi de parties prenantes de son écosystème.

L’avantage pour l’entreprise est de ne pas rester qu’autocentrée en terme de transformation. les activités sont développées avec ses salariés mais en lien avec d’autres équipes que la sienne et avec un réseau de valeur et de compétences élargies aux partenaires, consultants et facilitateurs, entrepreneurs, experts, entités de recherches et/ou d’accélération, ….

En résumé, l’entreprise et ses collaborateurs ont besoin de fonctionner avec un cadre clair (régles, principes d’action, engagements réciproques, marges de manoeuvre, affectation du temps).

Alors des retours d’expérience réussis ?

Au délà de projets en cours confidentiels , je peux évoquer un exemple emblématique que j’ai vécu de près : l’émergence du concept Brico Depôt au sein de Castorama, avant d’avoir pris ensuite son envol en propre.

Un intrapreneur Jean-Hugues Loyez ouvre en octobre 1993 le premier magasin dans les murs même d’un magasin castorama à Reims. Le challenge : « relever les performances catastrophiques de ce site » avec les équipes en interne de Castorama et avec l’aide de Philippe Bon qui définira avec lui le concept. En un an, le chiffre d’affaires double. Patrick Langlade, directeur régional de Castorama, poursuivra ensuite une partie de la croissance de la marque (de 16 dépôts en 1997 à 50 en 2002 puis 100 dépots en 2010). Une vraie Start-Up en émergence interne et une vraie révélation de nouveaux talents et de nouvelles pratiques métiers.

LSA note notamment un mix trés original de densité, de vitesse de rotation des stocks unique. LE CA mètre carré deux fois plus que la moyenne du secteur de l’époque (source LSA). Le mix de ce concept particulièrement novateur, même s’il s’inspire d’expériences à l’étranger, attira notamment une nouvelle clientèle de professionnels. (nouvelles expériences, réponses à des usages non couverts,…).

A noter, que l’ensemble des éléments intégrés dans ce projet répondait point par point aux 3 chamboules-touts évoqués ci dessus ( avec une ampleur et une force qui se trouvent renforcée par la transformation digitale en cours) :

• Une modification de la culture interne casto pour créer le concept (assez incroyable la transformation par l’exemple et l’expérimentation),
• une revue compléte du modèle d’affaire en terme de métier (la structuration des rayons, de définition des gammes, une invention de la notion d’arrivages qui modifia également les façons d’approvisionner et de gérer la Supply Chain et les relations mises en place avec les fournisseurs) et du Retail (une extension de clientèle, une vision déjà du parcours en terme d’expérience client, d’usages et de comportements des vendeurs),
• une profonde refonte des singularités métiers définis depuis la création de Castorama ( rôle des chefs de rayons, façon de parler au client, transversalité en terme d’organisation, organisaton spatiale des magasins et des catalogues).

Pour conclure, manager autrement nécessite aussi de nourrir son « story telling » interne pour faire vibrer la « fibre » et favoriser l’engagement.

Certes toutes les entreprises n’ont pas complétement commencé dans un garage mais toutes ont emergé via une première « aventure entrepreneuriale ». J’ai commencé dans un garage

Quelque part « l’intrapreneuriat » ou plutôt le « corporate entrepreneuriat » terme qui à ma préférence, essaie juste de retrouver les fondamentaux de l’entreprise et de ne pas les perdre de vue dans la définition de son management, de son organisation et de sa stratégie d’innovation et de transformation interne. Il est également indispensable pour répondre à la guerre des talents qui fait rage…et pour fidéliser les bons éléments au sein de son entreprise.

Suite au prochain épisode…….