En ce moment, piloter son entreprise pour ses dirigeants n’est pas de tout repos  :

• Changer rapidement les critères prioritaires (cash, projection, scénario 2020, qualitatifs plutôt que quantitatifs, …),
• Réétalonner les jalons,
• Remesurer au fur et à mesurer les offres pour les adapter ou les simplifier,
• Faciliter la vie des managers pour les aider à impulser les pratiques nouvelles expérimentées,
• Redéfinir les échelles et niveaux à atteindre par séquence,
• Assurer les évolutions du niveau de détail attendu pour piloter la valeur et les activités,

Mais en cette période que veut dire atteindre une performance  ?

Certains pensent « Recommençons exactement comme avant ! » en ne tenant pas compte des facilitateurs ou complexificateurs qu’une crise ne manque pas de révéler.

A l’inverse, d’autres sont dans une logique « Changeons tout » en oubliant les fondamentaux.  

Enfin, pour d’autres, la performance doit mécaniquement retrouver ses niveaux antérieurs.

Redémarrer nécessite en effet de nouveaux repères : chacun doit imaginer ce que cela veut dire pour lui, ses équipes, ses parties prenantes et ses activités.  Le champs des actions à mener est large et l’urgence sur certains de ces items est évidemment exacerbée !

Adapter son système de performance est par conséquent très stratégique pour guider les acteurs dans la période à venir.

 

 

Il est utile de retrouver progressivement un système de mesure adapté à ce nouvel équilibre en se posant 3 questions clés pour mieux aborder cette période :

• Quels Enseignements en France et à l’International tirez-vous des évolutions constatées pendant la crise ?
• Quelle est la Comparabilité de vos Systèmes de mesure avant/après ?
• Quelles transformations sont à mener sur votre Modèle de performance ?

Les métiers de la performance et du pilotage d’activités sont en fait en première ligne pour accompagner cette transition et se doivent eux aussi d’intégrer ce changement : adapter les drivers est très pertinent pour remettre l’entreprise en dynamique et atteindre un nouvel équilibre, ce qui implique de bien calibrer ses outils et méthodes associées. 

Bien piloter en cette période nécessite d’adopter la posture typique du pilote dans l’avion ou du skipper en Bateau  : on ne peut pas prévoir ce qui va arriver mais on doit piloter son activité, faire avec ce qu’on a, engager ses parties prenantes et tirer parti des surprises !

Atteindre une performance , oui mais laquelle?

Comment minimiser les risques pour le futur? Quelles priorités possibles et mobilisatrices ? Quels potentiels aller chercher? Quelles sont les bonnes valeurs?

📏4 points clés ressortent des ateliers clients menés en préparation de plan post confinement :

1. Une identification rapide de ce qui doit être ajusté

2. Une évaluation succincte mais complète de tous les impacts

3. Une adaptation des projets pour réembarquer les collaborateurs,

4. Une revue sereine des fondamentaux et des KPis , y compris sur les activités alternatives ou nouvelles pour focaliser sur les bons objectifs avec la bonne maille.

Après ce coup de massue, bien évidemment nous ne nous relèverons pas tous de la même manière tout au long de la chaîne de valeur de l’entreprise, de l’écosystème.  Gardons la tête froide !

📊 Retrouver un nouvel équilibre passe par les piliers du pilotage :

• Pouvoir manager vos activités avec un système réadapté sur base d’une trajectoire possible et souhaitable,
• Assurer sur des bases nouvelles la réalisation de vos projets,
• Suivre au mieux la valeur dégagée qualitative et quantitative pour mobiliser (et pas démobiliser).

🎯 Simuler ou imaginer plusieurs routes pour rebondir, assurer les résultats de vos projets et anticiper les évolutions de vos Business Model. Agissons simultanément sur les facteurs et activons les leviers afin de converger vers la mission de l’entreprise en s’appuyant sur les principes d’action qu’elle implique et la faire évoluer vers de nouvelles perspectives.

La mission intègre à la fois la performance intrinsèque de l’entreprise mais aussi à l’impact de cette performance sur son environnement direct et indirect tant en terme économique qu’humain.

Quel est mon impact et comment le valoriser reste une question assez structurante sur sa proposition de valeur réelle ?

Appuyons-nous sur les retours d’expérience pour valoriser au fur et à mesure les propositions de valeur pertinentes pour les piloter au bon niveau (stratégique, tactique, opérationnel), affinons les résultats de simulation,

Retravaillons en ce sens les études d’opportunités pour dimensionner les projets,  pour prendre les meilleures décisions possibles.

Un grand merci à Hélène Terrier et Marie Noëlle Deroo pour leurs inputs sur ce post.